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[175]《原则》瑞.达利欧

《原则》瑞.达利欧

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在我们的生活里,每个人都有一套自己的生活原则以及处世之道。比如,待人宽厚、做人善良,或者是拿得起放得下……这些不经意形成的准则,指引着我们的生活方向,它们慢慢地便形成了我们的处世之道和人生原则。那么同样的,在工作里,我们同样有一套专业且适用的法则,它教会我们如何在工作中更加出色和自如,如何管理团队,又如何去处理各种工作危机。只要做好这些,我们就能在职场上更加精进,从而让自己的职业生涯更平坦。



《原则》这本书的作者瑞.达利欧是全世界顶级投资家、企业家之一,同时也是对冲基金公司桥水创始人。桥水创立至今,为客户赚取的收益远远超过历史上任何一家对冲基金公司。从初创的十几人到如今,达利欧有一套自己的工作原则,他认为,我们可以像看待机器一样看待生活、管理、经商和投资,并将其系统化为一些列原则。他向我们展示了一个成功企业家对待工作和员工的态度,同时教会我们如何通过一些实用的原则来管理公司,做一名真正合格的管理者。



第一:如何相信极度求真和极度透明?

作者认为一个机构或者企业就像一部机器,主要是由两部分组成的:文化和人。

大家都知道,人是构成一个企业的基础,没有人的劳动,工作自然无法运行;而文化就恰似人与人之间形成的一种共同的灵魂,大家只有共同遵照企业的文化,才能不偏离遵旨,才能将工作做到极致。因此可以说,优秀的机构就是由优秀的人和优秀的文化构成,如果结果和目标不一致,要么是机器设计有问题,要么是操作机器的人有问题,这时候,就一定需要掌舵的人来进行必要的改进和修复了。


为了让这台机器有效地发挥作用,在工作中,作为管理者,我们就应该有效把控两个方面的原则。


1、如何维持良好的文化,相信极度求真和极度透明。作者作为美国桥水基金公司创始人,他认为,了解真相是成功的关键,而唯有对任何事情都保持完全透明才会有助于加强理解、不断改进,从而才能让整个机构真正达到齐心协力共同进步。如果在一个团队或者一个企业里,总是存在某些秘密和不公开的事,反而会导致上下级之间、员工之间产生嫌隙和猜忌,进而影响工作效率。我身边曾发生这样一件事儿:我有一个金融公司的朋友小王,他曾是这家公司策划部的负责人,因为领导的信任,他经常辛辛苦苦加班、勤勤恳恳工作,几乎所有事都亲力亲为。但有一天,人事总监告诉他说,他被免职了,公司新招来一个条件更不错的负责人来代替他的职位,而整个策划部门,也要先归并到人事部总监的管辖之下。当听到这则消息,小王瞬间火冒三丈,堂堂一个部门的负责人,没有任何提前书面或口头告知,竟被革职。更可气的是,人事部总监还劝小王不要提出离职,继续留下来干好本职工作,毕竟他是最熟悉本职岗位的员工。大家想想,小王的决定会是怎样的呢?没错,小王不但辞职走人,而且还和公司人事部总监大闹了一场。


在这场危机中,其实企业和团队有一个明显的错误,就是他们并没有公开透明的提前告知小王,如果对小王的工作不满意,也应该进行事先的沟通,当得到当事人理解的情况下再进行必要的人员更换,我想小王一定会有心理准备并且给于理解的。但是可能大多数公司并不会实现极度求真和完全透明,在大多数的机构里,这类战略性决策往往都是秘密进行的,很多时候,直到尘埃落定才会对所有人进行公布,因为公司的老板都会觉得,在员工中造成不确定性不是一件好事儿。但作者的桥水公司却恰恰相反,作为领导人的他认为,说明事实、公开透明是唯一负责人的做法,这样做的好处就是可以让员工明了事情的进展,并帮助整个公司领导层梳理由此产生的矛盾,如果时时刻刻做到半遮半掩,就像小王的故事那样,谣言和传闻就无法避免,最终导致企业失信于人,使局面无法扭转。


相反的,如果公司事先找到小王,对小王在业务上的失误进行提前沟通,并告知小王如果再做不好可能就要被别人取代,我想小王不但可以理解,甚至也有可能继续留在公司并会感谢公司的包容和慈爱。正如温斯顿.丘吉尔所说: “给公众以虚假的期望,而期望又很快破灭,这是最糟糕的领导方式。”那么,如何做到极度透明和极度求真呢?这就需要我们遵循以下三点。


一、不要惧怕了解事实。如果你病了,你会害怕医生的诊断吗?但比起诊断结果的可怕,难道未知的恐惧不算是恐惧吗?假如你和大多数人一样,面对毫无掩饰的事实会紧张,那么你需要要的就是,谎言比事实更可怕,所以我们要做的就是习惯与事实为伴。不害怕了解事实,就是我们的起步。像故事里小王的公司,就不应该惧怕告诉小王公司的决定。只有承认事实并去寻找最合适的处理方案,才有可能让公司站在主动的位置更加从容应对。


二、为人要正直,也要求他人保持正直。作者认为,若不想当面议论别人,背地里也不要去说,要批评人就当面指出来,这样的形式反倒比背地里听到更易于让人接受。因为背后说人坏话有消极效果,是非常缺乏诚信的行为,不会产生任何有益的改变。其次,也不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。在某些公司里,领导人与员工之间互相掩饰错误,这种做法不但不健康,而且也极度阻碍公司正常的进步。比如小王被取消管理者身份这件事儿,如果是领导人的一时兴起和片面之词,作为人事总监必须给出必要的提醒和建议,而不是一味地去认同自己的领导者,与其一味迁就、保护自己的安危,不如公平地表示自己的意见和看法。当每个人都秉承同样的原则,公开决策时,人就很难去追求私利。这样才会为机构谋求一个真正的开放的空间。


三、营造一种氛围,让每个人都有了解合理之事,不可保持异议却不发表意见。作为一个团队的领导者或者一个公司的创始人,我们要从自身做起,带头说真话,营造一个透明的、共荣的语言环境。你要表达出来,并对你的观点负责;你也要时刻要求自己的团队成员表达自己的真实想法,否则就给于必要的处分。这就是做事情的原则,像小王这件事情,如果我们叫上当事人一起,在领导层开个会,讨论一下策划部半年内取得的成绩和存在的问题,然后大家针对小王的表现开诚布公地进行批评指正,我想小王不至于最后一头雾水地离职走人。开诚布公是一件很难做的事情,但如果一个企业或者团队可以形成这样的风气和做事风格,这将大大提高做事效率,就像桥水公司一样,整个团队勇猛精进,也会让你的企业长期立于不变之地。 

第二:如何将人才的利用发挥到极致?

1、考虑薪酬时,要提供稳定性也要让人看到机会。

我相信大多数从业者在自己的岗位上,除了实现自己的人生价值外,就是希望自己可以赚取更多的财富。那么薪资一定是大家最想考虑的问题。作者认为,要给人付足够的薪水,这样他们才不会有财务压力,但也不要多到使他们得意忘形的程度。作为一个管理者,你要让你的员工有奋斗力,来实现他们的梦想。你不要让来公司的员工只为了赚很多钱、有生活的保障,你要给予他们更多的动力,让他们通过艰苦和创造力来赢得财富。


在这里,作者提出以下几个观点,首先,我们要依人发薪,而非依岗位发薪。我们可以观察可比的岗位之间,可比经验和资历的人的表现,依据结果增加津贴或者设立奖金,以此来激励你的团队创作的动力。需要注意的是,作为管理者,你在考虑大家薪资的同时,一定顾全大局,更多地想着如何把蛋糕做大,而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。这个道理显而易见,如果大家都只考虑自己的私利,那么没有人愿意为整个团队或者公司多付出一点,那最终的下场是谁也得不到。所以我们要记住,维系伟大的合作关系,比金钱更重要的是体贴和宽厚。就像穷人拿出一点钱,比富人拿出一大笔钱可能更宽厚一样。一个融洽优秀的团队里,宝贵的人际关系,多少钱都比不上。


2、企业和员工的后续发展和服务,也是必不可少的一样公司福利。


所以接下来,我们来看第二个原则:如何持续培训、测试、评估和调配员工。在这里,我们需要明确的是,在你的机器高速运转的时候,你的员工和设计都要随着机器进步而成长。因为只有当你使个人发展步入正规的时候,你的回报才会越来越快。就像随着员工越来越优秀的时候,他们就越能独立思考、深入挖掘,帮助你的机器反过来进行进步。因此,作为一个真正优秀的管理者,你不仅应该能够统筹好大家的工作、协调好工作关系,更重要的是,你还要合理、公正、准确地判断你团队里的每一个成员,他们的能力是否匹配现在的工作要求,必要时刻,你甚至要做到及时将相应员工进行调岗,让其在更符合自己的岗位上发挥更大的功效。


第一个:授人以渔,而不是授人以鱼。大家都知道,使人进步的不是你告诉他这件事应该怎么做,而是通过这件事儿,其他类似的事儿应该如何应对,即便这意味着在试错过程中要花费掉很多时间和精力。如果你总是告诉别人你该怎么做,那么员工自己就会失去创造性和主动性,老牛拉车总会使你疲于工作,最终导致工作无法向前推进。只有告诉他们方式,找到进步的精髓,才会最终内化成别人的技能,这是书本学习无法替代的。你要鼓励你团队里的每一位成员,努力去亲自实践,运用经验方法去勇敢尝试,唯有于此,你才能真正培养出优秀的团队成员。


第二个:不断提供反馈。我们都知道,大多数的训练来自实践和对工作取得的共识。在你教会大家方法的同时,你要始终作为一个把控者,来观察他们到底在哪里出了错。这时候,反馈是非常必要的,它应该反映出哪些东西有助于成功,哪些东西对实际没有效果,你要作出客观的情况展示,而不是尝试去批评和表扬。要记住你此时此刻的责任是达成目标,你要让你的机器按照设计去运行,随着他们的错误越来越清晰,你才能更加准确地去指导他们扬长避短,以便使机器更好地运行,使个人也可以真正地达到进步。比如我们开会做工作总结,假如有员工在工作中因为不懂得技术的原理而导致生产环节出了错,作为领导者,我们不应该在会议中仅仅给予批评指责,我们要做的是教会他技术的内核,告诉他出错的环节,顺便再给他安排一个同事进行一对一的指导,这样比简单的发牢骚更有实际意义。需要注意的是,反馈不是一种批评,更不是“好好先生”。任何一个极端都会造成评价的不准确,作为领导者,我们更多的是要去考虑准确度,而不是后果。经常出现的是,有人被批评时,只纠结于它的后果,而不是去思考这种评价是否客观有效。而很多管理者,也因此而害怕去评价自己的团队成员,这样做得结果就是,你的反馈无效,所有的错误和麻烦最终还要自己去承担,反倒是浪费了更多时间去弥补过错。在工作里,我们即不用过于凶残,让大家觉得自己不尽人情;又不必去做”好好先生“,让自己陷入被动和尴尬之中,这才是于人于己最有效的工作方案。


第三个:换岗或者辞退,严厉的爱,最难给也最重要。经过了前两个方面的改进,我想到这个时候,作为管理者的你应该已经清楚,你的团队里需要什么样的人,而此时此刻,你面前的这个人到底适不适合你。没错,培训可以提升员工技能,帮助他们更好更快的成长,但是在经历一段的相处和改变之后,你更应该明白,如果一个员工,他的价值观和能力都很难改变的话,那基本已经注定了他与团队无缘。这时候,换到更适合他的岗位是首选,但如果没有适合的岗位,他们毫无疑问,就应该被辞退。


这时候,你要小心两件事:


第一,准备好朝你爱的人开枪。什么意思呢?就是即便他品性非常好,我们也要客观对待他的工作状态,作出最后的选择。虽然对我们来说,要辞退在乎的人非常困难,但我们始终要保持头脑清醒,为了公司的长远利益,那些跟不上公司脚步的人注定会“污染”环境,也会在重要时候掉链子。辞退,属于困难但必要的事儿,最好的弥补措施就是关爱被你辞退的人,给予他们其他必要的帮助,而非同情。


第二点,在辞退员工之前,切忌有仁爱之心,要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。大多数时候,我们会因为辞退员工而感到内疚,面对对方的恳求,出于同理心会将他们安排到其他岗位上去,这个做法是不明智的。在这里,慎重对待不是“绝不能”的意思,因为这要根据实际情况而定。你可能很想让这位不称职的员工去新的岗位上拓展经验,但事实上,这个结果往往会令你后悔。为什么会后悔呢?其实原因很简单,因为这个不称职的员工或许在理念上就不认同公司,那么他在哪个岗位上都不会全力以赴的;再或者,被安排的新的工作岗位或许根本不是他们想要的,他们仅仅是为了混日子而留下,但对你来说,你很可能就失去让更优秀的人来填补这个岗位空缺的机会。但也不排除,换岗之后,这个不称职的人会改头换面,因此,你要深入了解这个人,并在拍板之前仔细权衡。


总结---------------------------------------------------------------------


一个机构或者企业就像一部机器,主要是由两部分组成的:文化和人。而作为一个拥有多年工作经验的管理者而言,我们要从两方面来打造自己的团队。第一个原则:要建立极度透明和极度求真,因为只有高度透明和真实,团队才会避免更多的猜忌和矛盾,这是打造一个优秀团队的必要条件。


在建立极度透明和极度求真的过程中,我们要遵循以下三点:


第一,不要惧怕了解事实;第二,为人要正直,也要求他人保持正直;第三,既营造一种氛围,让每个人都有了解合理之事,不可保持异议却不发表意见。


打造优秀团队的第二个原则:将人才的利用发挥到极致。


在这里,我们又提到了两个要点:第一,考虑薪酬时,要提供稳定性也要让人看到机会;第二,持续培训、测试、评估和调配员工。


只有遵循上面说的这两个方面、三项原则,我们才能在管理岗位上游刃有余,合理分配自己的时间精力,将团队和企业带入到下一个更具挑战的战略阶段。




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